每家企業都面臨人才短缺的困境，HR周而復始的進行「開職缺、找人、面試、錄用」的循環。然而，好人才大家搶、薪資水漲船高，企業的招募成效愈來愈差，新人留任的比率也直線下滑。

 

面對人才遞補的窘境，企業應該省思的議題是：「除了招募新人」之外，內部「有沒有人可以替代需求」？

 

AI崛起的時代，以技能為本的組織(Skill-Based Organization）成為人力資源的新主流，企業判讀人才的標準已從「職務、學歷、科系」，轉向「你會什麼、能做什麼、能發展什麼」的新趨勢。

 

換言之，未來的人才競爭不只是「找到最好的人才」，更重要的是「優化及運用現有的人才」。

 

一、從「職缺思維」轉向「技能思維」的人才觀  

傳統人資以職務為中心，先定義職位、撰寫JD、再對外招募；「技能導向」的思維則是反過來問：「這項工作需要哪些技能？公司內部是否有人能勝任？」

 

例如，一家製造企業需要一名「數位轉型專案經理」，傳統作法可能直接對外徵才；技能導向的作法則會先盤點現有人力：生產部門有沒有熟悉流程改善的人？IT部門有沒有懂系統導入的人？品保是否有人擅長資料分析？甚至財務人員是否具備跨部門專案管理能力？

最後可能發現，公司沒有一個人完全符合「數位轉型專案經理」這個職缺，但卻有三、四個人各自掌握關鍵技能。

 

Skill Mapping不是單純建立「員工會什麼」的清單，而是把「工作需要的技能」與「組織已經擁有的技能」連接起來；HR要做的是「把人才從職位框架中解放出來」。

 

二、為什麼「內部人才」比「外部招募」更有價值?

第一，是速度；外部招募從開缺、履歷篩選、面試到報到，往往需要數週甚至數月；內部人才則已經熟悉公司的產品、流程、文化與人際網絡。

 

第二，是成本；企業外聘一名專業人才，需付出薪酬、招募費用、面試時間、人才磨合與訓練成本。內部調派雖然也需要培訓，但許多「組織知識」不必重新建立。

 

第三，是留才；員工離職不只是薪資差異的問題，更關鍵的是「職涯前景」，如果企業驅動員工學習新專業及新技能，Internal Mobility是留才的有效措施。

 

第四，是組織韌性；讓人才跨職務流動的團隊，不會因為一個關鍵人物離職而出現人才斷層的危機。

 

「內部人才流動」不只是留才的方案，也是最及時、有效的人才供應策略。

 

三、HR經營人才的新思維:從「招募」變成「人才配置」

推動Skill-Based Organization的關鍵力量是HR角色的轉變。

 

過去HR的問題是：「這個職缺去哪裡找人？」未來HR的新思維則是：「這項工作需要什麼技能？公司內部誰具備這樣的能力？誰可以加以培養？誰可以轉任新職？哪些技能可以由AI協助？」

 

HR轉換新角色，需建立四項能力：

 

(一)技能架構（Skill Taxonomy）：把企業核心職務拆解成可辨識、可衡量的技能。

(二)技能盤點（Skill Mapping）：掌握員工現在具備的技能、熟練程度、經驗與發展潛力。

(三)技能差距分析（Skill Gap Analysis）：找出企業未來需要的能力，以及現有人才的落差。

(四)內部人才市場（Internal Talent Marketplace）：讓員工知道組織有哪些專案、職務、輪調與學習機會，也讓主管知道「誰可能適合」新任務。

 

在新的行動與定位中，HR不再只是「招募部門」，而是組織內部的「人才流動設計者」。

 

四、企業要避免的陷阱：只有Skill Mapping，卻沒有Internal Mobility

企業進行人才盤點、建立技能資料庫，卻未執行技能與人員的整合運用，這是許多企業的通病。

 

員工被標示「具備數據分析能力」，但公司沒有讓他參與數據專案；員工有「管理潛力」，卻只做專業工作；如果技能地圖成為HR的Excel檔案，Skill-Based Organization就失去意義。

 

企業要落實經營人才的機制，應該執行以下的循環：

 

技能盤點→發現人才→補足技能→取得新經驗→提供專案參與/輪調機會→重新盤點；反複運作這六個程序，促發內部人才的流動，才是優化與運用人才的積極作為。

 

五、主管用人需摒棄私心、站在組織高度看問題

內部人才流動最大的阻力，經常不是HR，而是單位主管；有些主管會想：「好不容易培養的人才，怎麼可以讓他去別的部門？」

 

每位主管都想守住人才、不願放手，人才流動就會被箝制。

 

成熟的主管，應該站在組織的高度看問題，如果員工離開自己的部門，能有更好的發展，並為公司提供更大的貢獻，主管應該支持且樂觀其成。

 

六、企業最珍貴的，不是「人才數量」，而是「人才可流動性」

AI時代，組織人才策略出現重大轉折：過去企業競爭的是「誰能找到好人才」，未來的競爭則是「誰能把現有人才用得更好」。

 

外部招募有其必要性，特別是企業需挹注全新技術、產業經驗或市場資源時；Skill-Based Organization提供新的「人才思考」方向：「先檢視組織內部資源，再評估外部人才需求」。

 

人才競爭力的關鍵，不是訂定高額的招募經費，而是最懂得「把對的人放到對的位置，並讓人才持續流動」。

 

所以，下一次用人主管對HR說「我們缺一個人」，HR不妨多問一句：

「我們真的缺一個人，還是缺一項技能？」

 

這一句話，可能就是企業從「外部找人」走向「內部用人」的新起點。

 

企業別急著向外找人，「善用內部人才」才是接軌「技能時代」最優先的人資競爭力。